Heute erwartet Sie ein ganz besonderer Beitrag, der in Kooperation mit Prof. Dr. Axel Koch, dem Professor für Training & Coaching an der Hochschule für angewandtes Management in Ismaning, entstanden ist. Professor Koch entwickelte die Transferstärke-Methode®, die mit dem Deutschen Weiterbildungspreis 2011 ausgezeichnet wurde. Wir freuen uns sehr, Herrn Prof. Koch als unseren Kooperationspartner begrüßen zu dürfen und bedanken uns bei ihm für seinen Einsatz und seine hervorragende Arbeit im Bereich der Wirtschaftspsychologie.
Dynamisch und veränderungsvoll – so könnte man die heutige Welt beschreiben. Das schnelle Tempo ist auch in vielen Unternehmen deutlich zu spüren. Restrukturierungen, Fusionen sowie häufige Wechsel auf der Managementebene schaffen den Nährboden dafür. Viele Studien zeigen, dass Change-Prozesse bei der Belegschaft für Erschöpfung sowie Demotivation sorgen und die gesetzten Ziele nicht erfolgreich umgesetzt werden. Eine Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung Bochum analysierte 286 Change-Prozesse. Das Ergebnis war ernüchternd. 54 Prozent der Mitarbeiter fanden die Reorganisation als nicht gelungen. Zu ähnlichen Ergebnissen kam die Studie von Bain & Company, die 57 Umstrukturierungen analysierte. Die meisten der Umstrukturierungen brachten keine nennenswerten Ergebnissteigerungen.
Die Ursache für die mangelhafte Umsetzung der gesetzten Ziele ist nicht nur im beruflichen Kontext zu finden, sondern auch in vielen anderen Bereichen unserer Gesellschaft. So ist beispielsweise der Bereich Fort- und Weiterbildung enorm vom schwachen Lerntransfer betroffen. Jedes Jahr investieren Arbeitgeber hohe Beträge in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter, mit dem Ziel das neuerworbene Wissen im Unternehmen erfolgreich einzusetzen. Neue Denkweisen, Impulse, Soft Skills – das alles nehmen die Beschäftigten nach den Schulungen mit. Die anfängliche Motivation, all die neuen Impulse im Berufsalltag zu nutzen, verschwindet leider schnell im Nirvana.
Vorgesetzte, die bei der Umsetzung der Lernerkenntnisse für ihre Mitarbeiter eine unterstützende Basis darstellen sollten, nehmen diese Rolle nur selten wahr. Eine Studie von Weinbauer-Heidel zeigt, dass nur 28 Prozent des Führungspersonals ihren Beschäftigten eine Transferunterstützung im Berufsalltag geben. Weitere Studien konnten die Studienergebnisse von Weinbauer-Heidel bekräftigen. Zusammenfassend kann man sagen, dass es für die Umsetzung der neunen Lerninhalte eine lernförderliche sowie transferunterstützende Arbeit seitens der Führungskräfte bedarf.
Neuer Trend: Learning on Demand
Eine Vielzahl an Informationen, Aufgaben und neuen Entwicklungen, die uns tagtäglich begleiten, erfordern ein dauerhaftes und schnelles Lernen. Die rasanten Veränderungen sorgen dafür, dass das Wissen immer schneller veraltet und einer regelmäßigen Aktualisierung bedarf. Jedoch kann nicht einmal der schlauste Mensch alles wissen und jederzeit das Gelernte aus seiner geistigen Vorratskammer abrufen. Deshalb geht der Trend deutlich in die Richtung des Learning on Demand. Das heißt, dass ein Mitarbeiter sich erst dann das Wissen aneignet, wenn er es tatsächlich bei seiner Tätigkeit benötigt. Selbstgesteuert, informell und arbeitsnah – das sind die Eigenschaften, die ein modernes und effektives Lernen ausmachen.
Nach Reimann (2016) umfasst das Lernen am Arbeitsplatz fünf wichtige Prinzipien:
Selbstbestimmtes Lernen: Der Mitarbeiter erkennt selbständig seine Wissenslücken und definiert den benötigten Weiterbildungsbedarf.
Lernen bei der Arbeit: Ein Arbeitnehmer verbringt die meiste Zeit des Tages an seinem Arbeitsplatz. Deshalb stellt der Arbeitsplatz einen perfekten Lernort dar. Das Kollegium, Internet und die formellen Lernangebote machen den Wissenserwerb möglich.
Freie Quellenwahl: Die Unternehmen geben in der Regel keine bestimmten Grenzen in Hinsicht auf Internetquellen an. Somit haben die Beschäftigten freie Quellenwahl beim Wissenserwerb.
Vernetzung und Feedback: Netzwerke am Arbeitsplatz fördern den Erfahrungsaustausch, Perspektivenwechsel und unterstützen die Feedbackkultur im Unternehmen. Social Media verstärkt die Wirkung der Vernetzung.
Mitarbeiter- und Unternehmensentwicklung: Nur, wenn sich die Mitarbeiter weiterentwickeln, ist die Entwicklung des Unternehmens möglich.
Viele Unternehmen haben die Vorteile des Lernens am Arbeitsplatz bereits erkannt und fördern durch unterschiedliche Weiterbildungsangebote die Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Leider wird dabei eine wichtige Voraussetzung vergessen. Damit die Theorie-Praxis-Umsetzung gut funktioniert, braucht es Mitarbeiter, die sich selbst beim Wissenserwerb und Lerntransfer steuern können und Bereitschaft zur Selbstveränderung aufweisen.
Die umfassende Studie von Graf, Gramß & Heister (2016), die rund 10 000 Beschäftigte befragte, kam zu einem ernüchternden Ergebnis. Zwar erkannten 98 Prozent der Beschäftigten die Notwendigkeit des Lernens, allerdings scheiterte ein Großteil der Befragten an der Umsetzung des Gelernten im beruflichen Alltag. Nur 27 Prozent sind mit der vorhandenen Transferfähigkeit zufrieden und 23 Prozent der Probanden punkten mit dem benötigten Durchhaltevermögen.
Zusammenfassend kann man sagen, dass das selbstverantwortliche Lernen nicht nur Motivation, sondern auch viele andere Kompetenzen erfordert. Den Führungskräften kommt dabei eine wichtige Aufgabe zu – die Übernahme einer lernförderlichen und entwicklungsunterstützenden Rolle, die wiederum seitens des Führungspersonals ein psychologisches Knowhow erfordert.
Das Transferstärke-Modell®
Das Transferstärke-Modell® fokussiert sich auf die erforderlichen Selbststeuerungsfertig-keiten, die für den Lerntransfer und somit für die Umsetzung von Lern- und Veränderungsimpulsen essentiell sind. Die Entwicklung des Transferstärke-Modells® basiert auf etwa 18 unterschiedlichen theoretischen Modellen, empirischen Befunden und 20 explorativen Befragungen von Experten aus verschiedenen Bereichen (Trainer, Personaler, Führungskräfte).
Einflussfaktoren
Die Transferstärke hängt in erster Linie von folgenden Einflussfaktoren ab, die einen wirksamen Lerntransfer bestimmen.
Offenheit für Veränderungsimpulse: Menschen, die offen gegenüber den Veränderungen stehen, haben gegenüber Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen eine positive Einstellung. Sie haben keine Angst vor Neuem und wenden die gelernten Verhaltensregeln passend auf sich selbst an.
Selbstverantwortung für den Umsetzungserfolg: Menschen mit Selbstverantwortung für den Umsetzungserfolg handeln proaktiv, sind initiativ und motiviert. Sie beteiligen sich äußert aktiv bereits während des Lernprozesses und geben sich Mühe die gelernten Inhalte später in die Tat umzusetzen.
Rückfallmanagement im Arbeitsalltag: Im beruflichen Alltag steht die Umsetzung vom Gelernten oft im zeitlichen Konflikt mit den Anforderungen der täglichen Aufgaben, die als dringend und wichtig empfunden werden. Somit verschwinden die besten Umsetzungspläne selbst bei motiviertesten Mitarbeitern schnell im Land der vergessenen guten Vorsätze.
Die Mitarbeiter mit einem hohen Faktor des Rückfallmanagements schaffen aus den gewohnten Handlungsweisen auszubrechen. Richtige Priorisierung und eine realistische Einschätzung der Anforderungen ermöglichen die Umsetzung neuer Verhaltens- und Denkweisen.
Positives Selbstgespräch bei Rückschlägen: Ein gekonnter Umgang mit Rückschlägen auf der Arbeit und eine optimistische Grundeinstellung ermöglichen das Aufrechterhalten der Lern- und Veränderungsziele. Solche Mitarbeiter lassen sich von Rückschlägen nicht irritieren und haben Verständnis dafür, dass selbst kleine Erfolge ihre Zeit brauchen.
Ergänzend zu den oben genannten Faktoren sind laut der Lerntransferforschung auch folgende Aspekte wichtig:
Interessierte Chefs, der aktiv nach der Umsetzung des neuerworbenen Wissens fragt und regelmäßig Feedback gibt.
Motivierende Teamkultur, die ermutigend und unterstützend auf die Veränderungen reagiert.
Zeitliche Kapazitäten, die die Umsetzung des Gelernten ermöglichen.
Messung der Transferstärke
Die Messung der Transferstärke erfolgt mit Hilfe einer Transferstärke-Analyse®, die in Form eines Fragebogens vorliegt. Im Rahmen der Validierung sowie Trainings und Coachings haben mehrere Tausend Beschäftigte aus unterschiedlichen Unternehmen und Branchen an der Befragung teilgenommen. Die Ergebnisse ähneln den Befunden von Graf, Gramß & Heisterden. Rund 80 Prozent der Beschäftigten weisen eine geringe Transferstärke auf. Nur 20 Prozent der Befragten haben die erforderlichen Selbststeuerungsfertigkeiten und Einstellungen. Dies führt bei Veränderungsprozessen zur falschen Erwartungshaltung und Überforderung.
Das False-Hope-Syndrom
Das False-Hope-Syndrom wurde von Psychologen Janet Polivy und Peter Herman geprägt und beschreibt vier unrealistische Erwartungshaltungen bei Veränderungsprozessen. Dazu gehören das Ausmaß der gewünschten Veränderung, ihre Schnelligkeit und Leichtigkeit sowie die damit verbundenen Effekte. Das hartnäckige False-Hope-Syndrom erleben Sie sicherlich jährlich, wenn Sie mit all den guten Vorsätzen in das neue Jahr starten und diese genauso schnell verblassen, wie sie gekommen sind. Auch im unternehmerischen Kontext steht das False-Hope-Syndrom an der Tagesordnung. Auf der Managementebene werden viel Geld, Hoffnungen und Pläne sowie eine Vielzahl an wertvollen Arbeitsstunden in Change-Prozesse investiert, die sich mit der Zeit im Sand verlaufen und nur als Zielsetzung auf dem Change-Konzept in Papierform bleiben.
Das Ziel: Veränderungsbalance
Nicht alle Change-Prozesse sind zum Scheitern verurteilt. Eine gesunde Balance der Einflussfaktoren Veränderungstempo und Veränderungsausmaß schafft eine ideale Grundlage für einen erfolgreichen Change-Prozess.
Das Modell der Veränderungsbalance ist in vier Felder aufgeteilt, die wie folgt definiert werden können:
Selbstvergewaltigung: Dieses Feld beschreibt einen sehr kritischen Zustand, der auf Dauer die Mitarbeiter krankmacht und Stresserkrankungen wie Burnout verursacht. In dieser Phase ist sowohl das Veränderungstempo als auch das Veränderungsausmaß auf dem höchsten Niveau.
Erschöpfung: Dieses Feld weist ein sehr geringes Veränderungsausmaß, aber sehr hohes Veränderungstempo auf. Das Erlernen neuer Fertigkeiten und Inhalte ist grundsätzlich machbar, jedoch sind die Erwartungen der Führungskräfte zu hoch und verlangen ein zu schnelles Veränderungstempo im Change-Prozesses. Dauert dieser Zustand über einen längeren Zeitraum, können Erschöpfung und Stresssymptome auftreten.
Nicht mein Ding: Sehr hohes Veränderungsausmaß und sehr geringes Veränderungstempo sind im Fokus des dritten Feldes. Dabei hätte der Mitarbeiter ausreichend Zeit für die Veränderung, jedoch liegt der hohe Veränderungsgrad nicht im Bereich seiner Stärken und Vorlieben. Dies wirkt sich negativ auf die Motivation und auf das Leistungsniveau des Beschäftigten aus.
Veränderungsbalance: Wie der Name schon sagt, liegen in diesem Feld sowohl das Veränderungsausmaß als auch das Veränderungstempo in einer Balance und passen perfekt zueinander. Die Mitarbeiter können die Anforderungen, die an sie gestellt werden, gut meistern.
Um zu verstehen, in welchem Feld sich ein Mitarbeiter befindet, können die Vorgesetzten folgende Fragen zur Orientierung nutzen:
Dimension „Veränderungstempo“
Welches Veränderungstempo erlebt gerade ein Mitarbeiter und was macht dieses Tempo genau aus?
In welchem zeitlichen Abstand kommen Veränderungen und wie schnell wird eine Anpassung seitens des Mitarbeiters erwartet?
Fühlt sich der Mitarbeiter überlastet bzw. ist er nah an seiner Überlastungsgrenze?
Welche Maßnahmen können präventiv durchgeführt werden?
Dimension „Veränderungsausmaß“
Welchen zeitlichen Umfang verursacht die angestrebte Veränderung?
Wie stark ist der Zusammenhang zwischen den erforderlichen neuen Fähigkeiten und dem Potential des Mitarbeiters?
Wie groß ist der Motivationsgrad des Mitarbeiters in Hinsicht auf die neubenötigten Fähigkeiten?
Wie tiefgreifend sind die Veränderungen in Bezug auf die Werte und Einstellungen des Mitarbeiters?
Haben die Veränderungen eine Auswirkung auf die Arbeitszeit und den Arbeitsort des Mitarbeiters? Sind die neunen Rahmenbedingungen für ihn tragbar?
Situation des Mitarbeiters
Wie lange dauert der Veränderungsprozess bereits? Ist das Ende absehbar?
Hat sich das Verhalten des Mitarbeiters verändert? Ist die Veränderung auf die Überlastung zurückzuführen?
Was passiert, wenn der Mitarbeiter weiterhin in diesem Zustand bleibt?
Realisierungsprozess kann in folgenden drei Schritten erfolgen:
Die Führungskraft schätzt mit Hilfe der vorgestellten Fragen, in welchem Feld des Modells sich der Mitarbeiter befindet.
Im zweiten Schritt wird die Einschätzung der Führungskraft in einem Vier-Augen-Gespräch mit der Selbsteinschätzung des Mitarbeiters verglichen.
Fühlt sich der Mitarbeiter stark überlastet oder ist der Grenze der Erschöpfung gefährlich nah, können in einem vertrauten Gespräch gemeinsam Lösungen gefunden werden. Das Ziel dabei ist, die Rahmenbedingungen so zu verändern, dass der Mitarbeiter in das Feld der Veränderungsbalance kommt.
Transferstärke-Coaching®
Trotz einer gesunden Balance zwischen der Menge und dem Ausmaß der Veränderung, kann der Umsetzungserfolg ausbleiben. Entscheidend ist immer noch die persönliche Transferstärke- Kompetenz. Um die Sinne der Führungskräfte für die damit verbundenen Einstellungen und Selbststeuerungsstrategie des Mitarbeiters zu schärfen, ist der Einsatz des Transferstärke-Coachings® sinnvoll. Das Format richtet sich insbesondere an die Führungskräfte sowie Change-Verantwortliche im Unternehmen und besteht aus zwei Phasen. In der Vorbereitungsphase wird eine Transferstärke-Analyse® durchgeführt. Nach dem Übersenden des Transferstärke-Reports beginnt die zweite Phase des Transferstärke-Coachings®, die ein Auswertungsgespräch sowie eine Begleitung auf dem Weg zur Zielumsetzung beinhaltet.
Das Ziel des Transferstärke-Coachings® besteht darin, das psychologische Knowhow aufzubauen und die Fähigkeit zu erwerben, sich und andere beim Lerntransfer zu unterstützen sowie die Umsetzung der gesetzten Veränderungsziele effizient zu steuern.
Das Transferstärke-Coaching® bietet folgende Vorteile:
Leicht umsetzbar und einzigartig
Signifikante Stärkung der eigenen Transferstärke
Entwicklung des Bewusstseins für Entwicklungs- und Veränderungsprozesse
Die zu verstellbaren psychologische „Regler“ werden sichtbar
Führungs- und Selbstlernkompetenz werden gestärkt
Fazit
Lebenslanges Lernen, Flexibilität sowie regelmäßige Veränderungen gehören bereits zu unserer Normalität. Change-Prozesse begleiten uns tagtäglich und verlangen eine ständige Anpassung sowie Umsetzung der Veränderungsziele. Um die Herausforderungen erfolgreich zu meistern und die neuen Ziele zu erreichen, ist eine Erweiterung des Wissens und der eigenen Kompetenzen erforderlich. Die Umsetzung der neuen Denkweisen und Soft Skills im Berufsalltag bedarf eines hohen Maßes an Transferstärke, die im Transferstärke-Coaching® gestärkt und weiterentwickelt werden kann.
Quelle:
Koch, A. (2020). Transferstärke-Coaching. In: Laske & Orthe (Hrsg.) PersonalEntwickeln. 256. Erg.-Lfg., August 2020, Freiburg: Wolters Kluwer
Koch, A. (2018a). Change mich am Arsch: Wie Unternehmen ihre
Mitarbeiter und sich selbst kaputtverändern. ECON Verlag.
Koch, A. (2018b). Die Transferstärke-Methode: Mehr Lerntransfer in
Trainings und Coachings. Mit Online-Materialien. Beltz.
Graf, Gramß & Heister (2016)
Reimann (2016)