In unserem kürzlich veröffentlichten Blogbeitrag „Transferstärke-Methode® - so erreichen Sie gesetzte Ziele“ haben wir uns bereits mit dem Transfer zwischen Theorie und Praxis auseinandergesetzt. Heute möchten wir uns im Allgemeinen der Frage widmen, die in unseren Augen immer mehr an Bedeutung gewinnt:
Wie wirksam sind eigentlich die Maßnahmen im Bereich der Führungskräfteentwicklung?
In diesem Beitrag haben wir für Sie die neuesten Erkenntnisse und Empfehlungen aus der aktuellen Forschung zusammengestellt.
Leadership Programme- Geldvermehrung oder -verbrennung?
Globalisierung, Automatisierung sowie eine 24/7-Arbeitswelt erfordern seitens der Beschäftigten ein lebenslanges Lernen und ständige Anpassung an die neuen Anforderungen. Dazu kommen Change-Prozesse, die Unternehmen ununterbrochen begleiten und neue Erfolgsmuster festlegen. Um mit diesen Dynamiken Schritt halten zu können, investieren viele Unternehmen jedes Jahr eine Unmenge an Geld in die Führungskräfteentwicklung mit der Hoffnung die DNA des Führungspersonals zu verändern und in richtige Richtung zu lenken. Denn hochqualifizierte Führungskräfte sind ein Gerüst der Unternehmensorganisation und essenziell für den Erfolg sowie einen sicheren Stand auf dem Wettbewerbsmarkt. Ob der In- und Output in einem gesunden Verhältnis zueinander stehen und wie hoch der Wirksamkeitsgrad der Leadership Development Programme ist, hängt von vielen Faktoren ab.
Wenn wir uns einmal die typischen Bestandteile der Leadership Development Programme anschauen, fällt es auf, dass sich die Maßnahmen völlig unterschiedlicher Unternehmen und Branchen sehr ähneln. Mehrere Module, die sich über einen längeren Zeitraum ziehen, bilden die Grundlage für die meisten Leadership-Programme. Darüber hinaus versuchen die Trainer praxisnahe und erfahrungsorientierte Lerneinheiten in die Entwicklungsmaßnahmen zu integrieren und damit den Lerntransfer der Teilnehmer zu fördern.
Ist das nicht genug? Der aktuelle Forschungsstand sagt: „Nein“.
Laut einer Studie vom Corporate Leadership Counsil, bei der fast 1.500 Führungskräfte befragt wurden, berichtet nur jeder Vierte, dass die HR-Entwicklungsmaßnahmen einen positiven Effekt auf die Effizienz und den Erfolg des Unternehmens hatten. Anders gesagt, finden 75 % des Führungspersonals die Maßnahmen erfolglos. Eine Zahl, die zum Nachdenken anregt. Die Aussage „Inspirierend im Seminarraum - irrelevant in der Praxis“ von Beer, Finnström, & Schrader (2016) trifft es auf den Punkt.
Nach der Analyse vieler Studienergebnisse kamen die Autoren zum Ergebnis, dass die Mitarbeiter ihr neuerworbenes Wissen aufgrund der stabilen Verhaltensmuster der Abteilungen nur im geringen Maße bzw. gar nicht in der Berufspraxis umsetzen können. Viele Prozesse in Unternehmen sind mit der gähnenden Trägheit durchtränkt und wehren sich mit der ganzen Kraft gegen die neuen Impulse. Wichtige Einflussfaktoren und für die Wirksamkeit der Personalentwicklungsmaßnahmen entscheidend sind:
Offenheit für Veränderungen,
motivierende Teamkultur und
genügend zeitliche Kapazitäten für die Umsetzung.
Diese sind aber in vielen Unternehmen leider nicht zu finden. Auch die Erkenntnisse von Weinbauer-Heidel (2016), die auf einer Meta-Analyse der Datengrundlage von 154 Unternehmen basieren, kamen zu den ähnlichen Ergebnissen. Das größte Problem der geringen Wirksamkeit ist der fehlende Transfer. Bei solch einer ernüchternden Forschungslage bahnt sich nun die Frage an:
Warum die meisten Trainings für Führungskräfte so gut abschneiden und mit TOP-Rezessionen glänzen?
Ganz einfach, denn die abschließende Evaluation, die am Ende der meisten Weiterbildungsmaßnahmen durchgeführt wird, hat nämlich keine Aussagekraft über den Lerntransfer.
Die Evaluation erfasst lediglich die Zufriedenheit der Teilnehmer, die zu diesem Zeitpunkt von einer Motivationswelle erfasst sind und den eigenen Lerntransfer oft gar nicht einschätzen können.
Angekommen am Arbeitsplatz werden die mitgebrachten Impulse und Ideen auf dem Boden der Unternehmensrealität zunichte gemacht.
Auch Lacerenza et al. (2017) konnten interessante Ergebnisse liefern. In der durchgeführten Meta-Analyse, mit 335 unabhängigen Stichproben, wurde festgestellt, dass die Trainings nur dann effektiv sind, wenn sie sich an der genauen Bedarfsanalyse orientieren und Feedback beinhalten. Folglich ist es empfehlenswert den Lern- und Weiterentwicklungsbedarf genau zu ermitteln, zu individualisieren und in die Strategieausrichtung des Unternehmens aufzunehmen.
Umdenken lohnt sich
Nach all den wenig positiven Forschungsergebnissen stellt sich nun die Frage: Lohnt sich die Investition in die Führungsebene? Die Antwort lautet „Ja, definitiv!“ Jedoch sollten die Unternehmen dabei einige Punkte beachten und bestimmte Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung schaffen. Einfach das Geld in die Führungskräfteentwicklung investieren und hoffen, dass sie Früchte trägt, war gestern. Heute sind die gezielte Transferförderung sowie Messung der Wirksamkeit angesagt. Gut validierte Instrumente wie:
Learning Transfer System Inventors (LTSI) oder
Transferstärke-Methode®
fördern die Umsetzung und tragen zur erfolgreichen Führungskräfteentwicklung bei. Die Transferstärke-Methode® ist die Weiterentwicklung von LTSI und fokussiert sich auf das Verhaltenslernen sowie auf die Veränderung der Gewohnheiten und beleuchtet Aspekte, die im LTSI nicht berücksichtigt wurden. Das Hauptziel der Transferstärke-Methode® ist, dass die Teilnehmer lernen, nicht nur ihre eigene Transferstärke zu stärken, sondern auch als Transferunterstützer in betrieblichen Veränderungsprozessen zu fungieren. Eine genaue Transferstärke-Analyse® und Transferstärke-Coachings® helfen den Führungskräften die Umsetzung und die Wirksamkeit der gelernten Inhalte sowie neu erworbenen Soft Skills in der Praxis erfolgreich zu erreichen, das gesamte Team für Veränderungen zu begeistern und somit einen enormen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens zu leisten.
Quellen:
Beer, M, Finnström, M. & Schrader, D. (2016). Woran Schulungen scheitern.
Harvard Business Manager(11), 30–38.
Koch, A. (2018). Die Transferstärke-Methode: Mehr Lerntransfer in Trainings
und Coachings: mit Online-Materialien (1. Auflage). Beltz.
http://www.beltz.de/de/nc/verlagsgruppe-beltz/gesamtprogramm.html?isb
n=978-3-407-36658-0
Koch, A. (2020). Transferstärke-Coaching. In A. Orthey, S. Laske & M. J.
Schmid (Hg.), Personal Entwickeln: Das aktuelle Nachschlagewerk für
Praktiker (Bd. 256, S. 93–136). Deutscher Wirtschaftsdienst.
Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L. & Salas, E.
(2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A metaanalysis.
The Journal of applied psychology, 102(12), 1686–1718.
Weinbauer-Heidel, I. (2016). Transferförderung in der betrieblichen Weiterb